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L’ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE DES ENTREPRISES :SCÉNARIOS DE CADRAGE

jeudi 9 février 2006, par anass


SYNTHÈSE GÉNÉRALE

« Quand il est urgent, c’est trop tard », affirmait Talleyrand, qui soulignait déjà la nécessité de la veille et de la prospective comme instrument d’exploration des futurs possibles au service de la décision et de l’action, donc de la construction du futur (la politique et la stratégie).

Les dirigeants sont tous dans la position du navigateur. Ils doivent, simultanément : • à l’aide de la vigie (ce que l’on dénomme aujourd’hui les dispositifs de veille ou « d’intelligence stratégique »), voire de scénarios exploratoires, s’efforcer d’anticiper quelles sont les évolutions possibles de leur environnement stratégique ; • à l’aide du gouvernail, compte tenu de leurs propres marges de manoeuvre, et du projet à long terme qu’ils s’assignent comme souhaitable, mettre en oeuvre une stratégie.

Ainsi, les organisations se sont-elles dotées de plus en plus de systèmes de veille, d’intelligence économique et/ou stratégique, sans cependant disposer toujours des moyens adéquats pour assumer cette grande ambition. En conséquence, on observe souvent que les services en question, débordés par leurs tâches immenses, s’efforcent de traiter en même temps des informations et des réflexions sur : • l’évolution générale du contexte extérieur géostratégique et géopolitique mondial, du changement climatique et des approvisionnements énergétiques, de l’évolution des sciences et des techniques, des perspectives de l’économie mondiale et du commerce, de l’évolution des valeurs et des modes de vie... Ceci représente un travail considérable qui, honnêtement, dépasse leurs possibilités et les amène, trop souvent, à essayer de faire, chacun pour leur propre compte, un travail d’analyse qui devrait pouvoir être mutualisé ; • l’évolution de leur propre secteur d’activité, leurs forces et faiblesses respectives, leurs jeux d’alliances et de conflits, travail qui, inéluctablement, et en raison cette fois de son caractère réellement stratégique, doit être réalisé en interne chacun pour son propre compte.

Considérant donc que, sur le premier volet, un dispositif de veille mutualisé pourrait sans doute être constitué, Futuribles International a pris l’initiative, de lancer une étude en souscription sur « l’environnement stratégique des entreprises à l’horizon 2010 et 2020 », destinée à fournir à ses partenaires des « scénarios de cadrage » sur l’évolution du contexte mondial, européen et français auquel les entreprises risquaient de se trouver confrontées. L’objectif n’était point, assurément, de s’engager dans un travail à caractère encyclopédique mais bien de fournir, sous une forme attrayante et synthétique, des éléments aisément appropriables d’information sur les enjeux clefs. Futuribles International (en lien avec ses partenaires) a ainsi identifié douze enjeux majeurs aux horizons 2010 et 2020.

Source : Futuribles.Le 16 Novembre2004.

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