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Comment réussir la mise en oeuvre d’une mission de Benchmarking

jeudi 16 février 2006, par anass


Comment réussir la mise en oeuvre d’une mission de Benchmarking Les trois principaux freins au bon déroulement et à l’efficacité d’une opération de benchmarking sont :

la notion de confidentialité, spécifique selon les pays. En France, les entreprises n’ont pas l’habitude d’échanger de façon transversale, mais plutôt verticale (vers l’amont avec les fournisseurs et vers l’aval avec les clients). En voulant protéger toutes les informations internes (notion encoresouvent associée à la détention du pouvoir), on limite les possibilités de flux de provenance d’autres structures ;

l’état d’esprit conquérant. Si dès le départ, l’entreprise est persuadée d’être meilleure que celles qu’elle pourra rencontrer, les échanges ne seront pas fertiles. Ces structures préfèrent d’ailleurs généralement se contenter de ce qu’elle ont ;

la peur de perdre. Celle-ci peut concernet aussi bien l’aspect financier que temporel ou informationnel ;

Dans ces trois cas, l’entreprise ou l’organisation ne parviendra pas réellement à accepter le troc d’information qui est à la base de toute opération de bechmarking. Les conseils qui suivent permettent d’éviter ces cueils et de mette toutes les chances de son côté pour un benchmarking efficace, c’est-à)dire améliorant concrètement ses performances.

Adopter un nouvel état d’esprit

Le benchmarking est une démarche ouverte, qui complète toutes les démarches unilatérales couvertes par les autres outils de management. Elle suppose un nouvel état d’esprit basé sur l’humilité (« je sais que je ne sais pas »), qui n’annihile en rien l’esprit de combat, de réussite et de créativité de chacun.

Impliquer fortement la direction

Si l’entreprise choisit de promouvoir le benchmarking dans son organisation, elle doit le faire avec une méthode et des buts précis, et surtout le rendre officiel. En effet, ce qui freine généralement le plus le démarrage du benchmarking est la méfiance des intéressés face à un nouvel outil non encore maîtrisé et qui, pour certains, pourrait s’avérer inutile car relevant d’un simple effet de mode. Pour palier ce risque, la mise en oeuvre du benchmarking doit bénéficier d’une impulsion claire de la part de la direction de l’entreprise, puis d’un soutien régulier. Les opérations conduites dans le cadre du benchmarking devront faire l’objet d’un suivi et d’un reporting officiel, qui permettra une auto-évaluation permanente des critères de performance et d’excellence. Il s’agit là d’une condition nécessaire à la participation inconditionnelle des personnes qui pratiqueront ces opérations. L’implication de la direction doit créer un climat positif, susciter le désir de progresser et favoriser l’enthousiasme.

Intégrer la dimension paradoxale du brevet

Les premières opérations de benchmarking que l’entreprise projette de conduire doivent, dans lamesure du possible, être : · simple pour être bien comprises, et ne porter que sur des composantes de la performance facilement comparables et assimilibels ; · exemplaires, car si une opération de benchmarking conduite lors de sa phase de démarrage démontre un retour sur investissement clair et profitable, à la fois pour l’entreprise et les individus, l’intégration de cette méthode et de ce concept à l’intérieur de l’entreprise sera d’autant plus facilement promue

Conduire les opérations comme des projets

Les entreprises qui commencent à pratiquer le benchmarking, constatent assez souvent unmanque de résultats probants. L’une des principales raisons est d’avoir laissé le benchmarking se développer sous forme de tourisme industriel plutôt que d’opérations structurées. Les opérations de benchmarcking efficaces sont conduites comme un projet avec une ambition et des objectifs clairement afficés. le responsable du projet a à sadisposition des mots clés qui sont auant de leviers pour donner un sens au projet impliquer les personnes concernées et fédérer les compétence et les énergies. L’application de règles rigoureuses à l’avancement de chaque phase du projet par l’équipe de benchmarking augmente énormément le taux de réussite d’une opération de benchmarking. Le planning des opérations doit prévoir les phases d’implication et la charge revenant à chaque intervenant afin d’éviter qu’ils n’aient à arbitrer entre leur fonction quotidienne dans l’entreprise et cette démarche transversale que représente uneopération de benchmarking.

Exemple d’échec par manque d’implication et de communication : La société DuPont de Nemours, qui voulait maximiser ses coûts de maintenance, et mener une politique de maintenance préventive et planifiée, a mené une opération de benchmarking interne sur 17 de ses sites de production, complétée en externe sur 8 sites appartenant au même secteur d’activité et sur 7 autres sites ne faisant pas partie du secteur. L’opération se révéla positive, avec de réelles perspectives d’amélioration en termes de réduction des coûts de maintenance. Deux ans après l’étude, le groupe a constaté que les sites ayant effectivement réduit leurs coûts de maintenance étaeient seulement ceux dirigés par les personnes ayant conduit l’opération de benchmarking. L’erreur, à l’époque, avait été de ne pas avoirimpliqué dans l’opération de benchmarking tous les managers des unités de production concernées. Ceux restés à l’écart ne comprenaient pas les tenants et aboutissants d’une telle opération et avaient perçu les recommandations faites comme des sanctions plutôt que comme un moyen de proresser.

Composer des équipes mixtes

Le choix des acteurs d’une opération de benchmarking est primordial. Il faut tenir compte de leur légitimité, deleur sens de l’échange, et de leur aptitude à la diplomatie. Un manque d’adéquation à ce niveau risque de retarder le démarrage du benchmarking dans les entreprises, avec l’incompétence comme prétexte « ça ne marche pas ») et un bouc émissaire tout désigné. Le chef de projet, qui est aussi le coach de l’opération de benchmarking, tâchera de s’entourer de compétences complémentaires et de pratiquer la fertilisation croisée pour que chaque membre de l’équipe apporte un point de vue qui enrichit l’ensemble. Le traitement de l’information sera également enrichi d’une opération de benchmarking à une autre, par itérations successives. Par ailleurs, pour prévenir les échecs, les responsables de l’entreprise prendront soin de déculpabiliser les acteurs du benchmarking, car admettre de se comparer est une opération délicate. L’un des meilleurs exemples d’équipe, dont les composantes venaient d’horizons différents et ayant gagné des expériences grâce à des comparaisons élargies, est celui de l’équipe de France de football. Celle-ci a su puiser à la source dex expériences très riches, au contact des plus grands entraîneurs, joueurs et managers du monde.

Former les personnes impliquées dans le projet

Initier l’ensemble des acteurs qui seront impliqués dans les opérations de benchmarking est une étape indispensable. Elle assurera une plus forte implication des intervenants, ceux-ci comprenant mieux les tenants et les aboutissants de la démarche. Au moment de la restitution des résultats et des recommandations inales, cette initiation garantira également une adoption plus rapide des processus ou philosophies nouvelles, apportés par les opérations de benchmarking. Idéalement, une formation spécifique viendra compléter l’initiation des acteurs opérationnels du benchmarking, notamment pour les membres du comité de pilotage. Une formule formation/action semble la plus adaptée au démarrage du benchmarking dans une organisation.

Exemple de formation/action : En 1994, du fait de la croissance rapide de sa société, le Président d’Hydraforce Inc. (Etats-Unis) a voulu former ses employés au benchmarking. Le comité de pilotage a suivi, au préalable, 30 heures de formation au benchmarking. La première opération a porté sur les flux de matériel dans l’entreprise. L’équipe a benchmarké 9 sociétés. Des solutions ont été trouvées et le temps de cycle d’un produit est passé de 158 heures à 5 heures. Le succès de cette première opération a amené le comité de piilotage à chercher quelles pouvaient être les solutions pur mettre en place un planning au sein du service ingéniereie. L’équipe s’est divisée en trois groupes et a développé de nouveaux concepts. Le meilleur des trois a été adopté en prenant en compte les idées dex deux autres projets. Aujourd’hui, environ 50 % des salariés d’Hydraforce Inc. ont suivi une formation au benchmarking de 24 heures et participé aux opérations de coopération et d’amélioration.

Rendre les données initiales comparables

Les données à comparer pendantl’opération de benchmarking (process ou éléments qualitatifs) devront être facilement comprises par le partenaire afin que celui-ci puisse les enrichier. Elles doivent donc être préparées avec le plus grand soin selon la nationalité du partenaire et son secteur d’activité. Si un sportif de haut niveau veut comparer sa performance, il peut participer à une compétition. Il pourra seulement comparer les résultats à chaud. S’il veut ensuite progresser, il devra prendere en compte un grand nombre d’éléments de sa performance, autres que sa capacité physique, soit sa compétence technique, son mode d’entraînenemnt, sa diététique, son équipement, son environnement psychologique, etc. Dans tous les cas, le manque de préparation sur la connaissance et la décompositionn de sa propre performance ne epermettra pas une comparaison réelle et efficace, et conduira l’initiateur du bechmarking à une impasse.

Organiser le troc sur une base équitable

Beaucoup de responsables en entreprise ont des réflexes de négociations basés sur un intérêt économique immédiat et unilatéral. Lorsque de telles personnes se retrouvent au sein du comité de pilotage d’une opération de benchmarking, elles ont du mal à choisir la conciliation plutôt que la négociation comme mode d’échange. Leur premier réflexe n’est pas de donner pour recevoir mais plutôt de recevoir et de donner éventuellement quelque chose en échange, en fonction de ce q’elles viennent de recevoir. Ce type de comportement provoque un rétrécissement des idées échangées plutôt que leur foisonnement.

Profiter des compétences de réseaux et experts externes

L’objectif prioritaire d’un cabinet d’experts externe sera de sélectionner le(s) meilleur(s) partenaire(s) potentiel(s) parmi les dizaines d’entreprises susceptibles d’apporter des éléments sur l’objet à benchmarker. Ces experts pourront, en outre, le faire en respectant la fonfidentialité de ces contacts. Leur rôle consistera aussi à : préparer l’équipe du partenaire à réaliser l’échange dans un même état d’esprit, organiser une conciliation équilibrée, pour une opération gagnant-gagnant, susciter de la part de l’entreprise partenaire l’expression d’une demande de monnaire d’échange structurée.

Diffuser largement les résultats dans l’entreprise

De la même façon que les premières opérations de benchmarking doivent être simples et exemplaires pour convaincre, une large diffusion des résultats de benchmarking dans l’entreprise incite les personnes à vouloir le faire elles-mêmes, à leur niveau, ou de participer aux opérations. Il est également très important d’impliquer le maximum de personnes dans le traitement des résultats, c’est-à-dire dans l’analyse des données récoltées lors de l’opération de benchmarking, pour que chacun appréhende sa contribution aux solutions d’amélioration qui s’ensuivront. Leur mise en place dans l’entreprise en sera ainsi grandement facilitée. L’implication évitera la réaction négative souvent rencontrée selon laquelle ce qui provient d’autrui est suspect (Not Invented Here / NIH).

Source :Veille.com.


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