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Intelligence économique : que fait la DSI ?

Luc Capalar

mardi 9 mai 2006, par anass


Les projets d’intelligence économique relèguent la direction informatique au rôle de support technique. Les DSI peuvent pourtant leur donner une dimension moins artisanale.

Veilles lunes de consultants en management ou impérieuse nécessité, l’intelligence économique (IE) revient en force sur le devant de la scène. Dans la foulée du fameux rapport du parlementaire Bernard Carayon, les pouvoirs publics ont décrété la mobilisation générale sur le sujet.

Les entreprises françaises, si l’on excepte certains grands comptes du CAC 40 historiquement impliqués, ont pris du retard sur le terrain de l’IE. Notamment vis-à-vis de leurs concurrents anglo-saxons. Montrées du doigt, elles sont priées de le rattraper et de s’associer au climat de patriotisme économique qui entoure la discipline. « Il y a incontestablement un nouvel état d’esprit qui se traduit par une élévation du niveau d’intérêt des directions générales pour l’intelligence économique » , note Yann Guilain, directeur général de Digimind, prestataire de services et éditeur de solutions de veille. Les dirigeants, auxquels on ne cesse de prêcher les vertus de l’intelligence économique ­ un discours souvent lesté de sous-entendus culpabilisants ­, ne peuvent plus faire la sourde oreille.

Une méconnaissance des enjeux

D’autant que la diffusion des pratiques de veille et d’intelligence économique ne se réduit pas aux consignes édictées par la puissance publique. « Auparavant, les déploiements de solutions de veille étaient le fait des professionnels de l’information, des documentalistes, et des responsables des études économiques. Aujourd’hui, les directions métier, le marketing et les services de R&D sont en première ligne. Et les projets prennent de l’épaisseur » , poursuit Yann Guilain. Il ne s’agit plus de collecter et de diffuser des informations recueillies par des cellules de veille déconnectées des visées stratégiques de l’entreprise. Les professionnels de l’IE s’emploient désormais à identifier de véritables opportunités de croissance sur les marchés, à anticiper des menaces, à produire des actions d’influence et de contre-influence, et à accompagner la conception de nouveaux produits. Les applications de veille plan-plan étaient le fait d’initiatives locales, départementalisées, sans lien évident avec la prise de décision. Au contraire, les véritables projets d’intelligence économique mettent en jeu la stratégie de l’entreprise. Et, parfois, ils incitent les dirigeants à revisiter leur modèle économique.

On pourrait croire que cette montée en puissance de l’intelligence économique s’effectue avec le concours enthousiaste des directions informatiques. On est loin du compte ! Manque d’intérêt, méconnaissance des enjeux, concurrence des directions métier, qui trouvent là l’occasion de s’affranchir de la tutelle technologique et de briller auprès des directions générales : les DSI ne sont que rarement le fer de lance de ces projets. Ils apparaissent même assez souvent relégués dans un rôle de petite main technique et de validation a posteriori. Selon Eric Saillard, le responsable des études économiques de Thales Group, qui a conduit le déploiement d’une solution de veille exploitée par près de 200 utilisateurs (documentalistes, chef de produit, analystes), l’équipe projet de cette application (deux documentalistes rattachés un responsable projet) s’est bien appuyée sur la direction informatique du groupe « pour tous les aspects réseaux, matériel et sécurité ». Mais l’apport de la DSI s’est limité à ce rôle de conseil technique a minima.

Un simple rôle de garde-chiourme

Chez Thales Group, la DSI n’a même pas été consultée sur le choix du progiciel de veille (OpenPortal, d’Arisem), utilisé pour « crawler » les informations sur le web et les restituer aux utilisateurs désignés. « Toutefois, la contribution de l’informatique s’est révélée essentielle. Notamment dans la qualification des procédures de production que nous avons définies et dans la mise au point de passerelles avec l’intranet du groupe » , revendique Eric Saillard. Il juge légitime cette répartition des rôles. « Sur des projets d’IE, la DSI joue simplement un rôle de garde-chiourme » , estime ce responsable d’une cellule de veille d’un grand groupe de distribution. Ecartée des choix initiaux et de la maîtrise d’oeuvre des projets d’IE, la DSI se cantonne alors à vérifier que les applications de veille respectent les standards de sécurité définis au niveau du groupe. Le cas échéant, elle dépêche des ressources pour des développements spécifiques. Mais ne s’intéresse pas du tout aux schémas d’organisation, et encore moins au contenu métier de ces applications. « Les DSI ne savent pas par quel bout prendre les problématiques de veille et d’intelligence économique, regrette Pascal Janer, directeur commercial de l’éditeur de solutions de veille et de moteurs de recherche Arisem. Elles ne jouent pas suffisamment leur rôle de prescripteur, de force de proposition. Réduisant ainsi leur contribution à un appui technique in fine à faible valeur ajoutée. »

Être impliqué dès l’origine du projet

Pourtant, les DSI sont en mesure de reprendre les rênes dans cette affaire. Ne serait-ce que sur le seul volet technique et organisationnel, la contribution de la direction informatique peut s’avérer capitale. En effet, les solutions de veille et d’IE ont à traiter des questions liées aux bases de données, à la volumétrie, à la catégorisation des flux d’information, à la constitution de plans de classement, et à la définition du profil des utilisateurs. Des questions qui, par essence, doivent impliquer les directions informatiques dès l’origine du projet.

A Giat Industries, la solution d’IE et de gestion des connaissances, développée sous la houlette de Patrick Cansell, Competitive Intelligence Manager, a notamment consisté à « reconfigurer huit bases de données qui stockaient des données disséminées au sein du groupe sur la composition mondiale des parcs de blindés et d’armement. Ces informations, à forte valeur ajoutée, n’étaient pas aisément accessibles » . Sans être chef de file de ce projet mené au sein du groupe d’armement terrestre, la DSI a joué avec efficacité son rôle de force de proposition et de maîtrise d’oeuvre technique. « La veille ne se limite pas à recueillir des données externes. Ces applications doivent aussi gérer les questions d’accès et de disponibilité des données internes », précise Yann Guilain.

Cependant, les DSI peuvent envisager d’aller bien au-delà de ces missions de prescription technique. Et profiter des projets d’IE pour affirmer davantage leur statut de manager du système d’information (SI). Gil Debret est responsable chez France Télécom de la division business intelligence ­ elle capitalise sur sa propre expérience pour proposer une offre d’IE à d’autres grands comptes. Selon lui, « la DSI a la capacité de coordonner les projets d’IE, qui, par nature, ont une dimension transversale. Le directeur informatique, proche de la direction générale, peut jouer à plein de son influence sur les différentes parties prenantes » . Quitte à proposer, à l’ensemble de l’entreprise, l’extension d’initiatives réussies, mais à l’origine de portée plus restreinte. D’ailleurs, si jusque-là les DSI n’ont pas su s’imposer dans la gouvernance des projets d’IE, c’est surtout parce que « nombre de ces applications se caractérisaient par leur dimension artisanale » , remarque Gil Debret. Les solutions de veille étaient menées de façon isolée, sans développement d’applications de partage et de capitalisation des connaissances. La plus grande maturité de l’IE, la reconnaissance de son efficacité dans l’appui tactique et stratégique du management, ne peuvent que conduire les DSI à s’impliquer davantage. « Aujourd’hui, les projets d’IE s’appliquent à l’entreprise dans sa globalité, poursuit Gil Debret. De la collecte de l’information à la prise de décision au plus haut niveau. »

Pour autant, « la DSI ne doit pas reproduire les erreurs commises par certains maîtres d’oeuvre de projets d’IE, qui ont appliqué des modèles d’école issus du renseignement militaire » , précise Yann Guilain. Des modèles pyramidaux étaient fondés sur le déploiement de correspondants veille dans les différentes divisions métier de l’entreprise. Les projets d’IE ont une forte composante ressources humaines. A la limite, l’activité veille identifiée en tant que telle ne doit pas être singularisée. C’est l’objectif à atteindre pour les sponsors de ces applications. L’IE doit être intégrée dans un système de réseaux collaboratifs, de communautés de savoir.

Source : 01Net. Le 18.03.2005. Auteur :Luc Capalar


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